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Le virage numérique du Québec bat son plein : le rapport Gallant vient de recommander la création d’une « entité centralisée spécialisée en transformation numérique de l’État québécois » (nouvel onglet).
Toutefois, alors que les budgets explosent, les grands projets de transformation numérique publics sont de plus en plus synonymes d’échecs.
Par exemple, SAAQclic devait simplifier la vie des automobilistes.
Le projet a plutôt coûté à ce jour 955 millions de dollars (nouvel onglet), soit plus du double du budget initial de 458 millions, tout en ayant provoqué des ruptures de services massives.
SAAQclic, Santé Québec, Phénix : ces noms sont devenus, à tort ou à raison, des raccourcis médiatiques pour dire « dérapage », « chaos », « incompréhension ».
À qui la faute ?
Est-ce que ces échecs publics sont dus à des défaillances techniques ?
Est-ce qu’ils étaient simplement trop ambitieux technologiquement ?
À travers tous ces projets, les mêmes schémas se répètent : annonces spectaculaires, budgets en milliards, échéanciers serrés… puis commissions d’enquête et audits accablants.
La répétition de ces mêmes erreurs pour plusieurs projets différents indique que le problème fondamental n’est pas technologique, mais se situe plutôt dans la façon dont ces projets sont gouvernés.
Le rapport d’enquête sur Phénix (nouvel onglet), par exemple, pointe moins du doigt des défauts logiciels que des failles de gouvernance : des risques minimisés, des experts écartés et une décision de déployer un système qui n’était pas prêt.
Dans l’esprit de Turbulences, où l’on cherche moins à réagir à chaud qu’à comprendre en profondeur, j’ai voulu prendre le temps de réfléchir collectivement à ces enjeux depuis décembre dernier.
En ce sens, j’ai fait appel à Antoine Desjardins (nouvel onglet), chef des opérations chez Tink (nouvel onglet), un dirigeant que je respecte pour sa capacité rare à conjuguer vision stratégique et exécution concrète dans des environnements numériques complexes.
Ensemble, nous avons confronté nos perspectives au fil de plusieurs échanges, enrichis par des discussions avec différents experts de l’industrie et par une revue rigoureuse de la littérature en gouvernance des grands projets TI d’ici et d’ailleurs.
Le texte qui suit est donc à la fois analytique et expérientiel.
Il s’appuie sur des recherches empiriques, notamment en gestion de grands projets, mais il est aussi teinté de notre vécu cumulé dans l’industrie numérique, auprès d’organisations publiques et privées.
Il ne prétend pas offrir une solution miracle.
Il propose plutôt un cadre de réflexion pour sortir d’une lecture simpliste des « fiascos technologiques » et déplacer le débat vers ce qui nous apparaît être le véritable enjeu : la maturité de la gouvernance et du leadership numérique.
De la solution à la mission : réaligner les projets sur leur raison d’être
Dans son livre « How big things get done (nouvel onglet) », Bent Flyvbjerg cite Frank Gehry, l’un des architectes les plus rigoureux au monde, qui commence systématiquement ses projets avec une question simple : « Why are you doing this project? ».
Et tant que le client ne peut pas répondre clairement, le travail architectural n’avance pas.
Le numérique public gagnerait à s’inspirer de cette discipline.
En l’absence d’un why partagé et compris par tous, les mégaprojets sont construits sur un malentendu stratégique : le numérique est traité comme une solution en soi, plutôt que comme un instrument au service d’une mission.
Le défi n’est donc pas seulement de mieux choisir nos technologies, mais d’investir davantage dans la définition des enjeux.
Pourquoi cette discipline est-elle si difficile à instaurer ?
Parce que la pression politique pousse naturellement vers l’action visible : annoncer une plateforme, un portail, une solution.
Rarement vers la définition patiente d’un problème.
Pour comprendre la racine de ce dysfonctionnement, l’expert en technologie gouvernementale Waldo Jaquith (nouvel onglet) propose une analogie éclairante : celle du « sandwich au beurre d’arachide ».
Si un enfant demande un sandwich à un adulte, il l’obtiendra sans encombre.
Mais si le gouvernement tente de commander ce même sandwich, il rédigera un appel d’offres de trois cents pages décrivant la viscosité du beurre et l’angle de coupe du pain, sans même avoir l’expertise interne requise pour écrire ces trois cents pages.
Le résultat ?
Un fournisseur qui suit les instructions à la lettre, facture une fortune, et livre finalement du beurre tartiné directement sur le sac de pain.
Le contrat est respecté, mais le résultat est immangeable.
Cette métaphore illustre le cœur du problème : nous tentons de gérer la complexité numérique par une bureaucratie contractuelle.
Nous accumulons les exigences techniques (le « comment ») avant même d’avoir cristallisé la mission (le « pourquoi »).
Mais c’est précisément là que se joue la prévention des fiascos : tant que le pourquoi n’est pas stable, tout le reste devient instable.
Le défi n’est donc pas seulement de mieux choisir nos technologies, mais d’investir davantage dans la définition des enjeux.
Au final, dans le numérique, la précision stratégique n’est pas un luxe ; c’est une assurance contre la dérive.
Le syndrome du logiciel miracle
Quand la quête du « Next Shiny Object » fragmente l’État numérique
Si les projets numériques commencent souvent mal parce que leur raison d’être est floue, ils déraillent ensuite parce qu’ils se jettent trop vite sur une solution miracle.
Il existe, dans les organisations publiques comme privées, une tentation presque irrésistible : croire qu’un nouvel outil pourra corriger des failles structurelles.
Le réflexe est séduisant ; humain, même.
Quand un système vieillit, on imagine qu’en le remplaçant par une solution « moderne », on tournera la page.
Le problème, c’est que cette logique produit rarement des transformations (nouvel onglet).
Elle produit surtout des remplacements.
C’est le mythe du Next Shiny Object (nouvel onglet) ; la croyance qu’un nouvel outil peut compenser l’absence de vision, d’architecture ou de cohérence interne.
Ce phénomène est exacerbé, notamment, par les mécanismes de financement publics qui encouragent ce que certains appellent le « premature solutioning (nouvel onglet) ».
Pour obtenir du financement, il faut soumettre un dossier d’affaires centré sur… la solution technologique.
C’est précisément le piège du logiciel miracle : il promet un nouveau départ, mais amplifie plutôt les défis existants.
Le biais de l’unicité
Petite parenthèse : les recherches de Flyvbjerg citées précédemment aident à comprendre pourquoi cette illusion persiste.
Un biais central, qu’il appelle l’unicité, conduit les dirigeants à croire que leur projet est exceptionnel, qu’il échappe aux statistiques et mérite une solution spéciale.
Cette croyance alimente l’attrait des solutions sur-mesure.
Justement, le rapport Gallant (nouvel onglet) décrit comment la SAAQ a voulu innover en ayant recours à des processus inédits : or, « tester autant de nouveaux concepts au sein d’un même mégaprojet ne pouvait qu’en hausser substantiellement le niveau de risque », écrit le commissaire.
La littérature empirique montre que ce sont précisément les projets sur-mesure qui explosent : ils combinent risque technique, dépendance aux fournisseurs et impossibilité d’apprendre d’implémentations précédentes.
Au contraire, les projets standardisés permettent d’aligner les processus d’affaires sur des pratiques éprouvées plutôt que d’essayer de plier un logiciel à une logique organisationnelle parfois obsolète.
Pour sortir de cette impasse, la question à poser n’est plus : « Quel logiciel choisir ? »
C’est : « Avons-nous clarifié le problème suffisamment pour déterminer si un logiciel est nécessaire ? »
Tant que les organisations chercheront une solution unique et brillante, elles continueront à empiler les outils plutôt que de bâtir une architecture cohérente.
Humains oubliés : transformer sans ses vrais experts, c’est programmer l’échec
La valeur des « insiders » : comprendre avant de transformer
Le rapport Gallant constate que l’État québécois est excessivement dépendant des consultants externes au niveau technique et recommande de pallier au plus vite « l’absence d’expertise gouvernementale » (nouvel onglet).
La recherche confirme que les transformations réussies ne reposent pas sur les consultants externes, mais sur les employés internes qui comprennent intimement les interactions réelles avec les citoyens.
Un exemple éclairant provient du comté de Santa Clara (nouvel onglet).
Après des années d’échec avec des consultants qui imposent des solutions standardisées, l’organisation a confié la refonte du processus de permis à des employés internes.
Résultat : une réduction de 33 % du temps de traitement, non pas grâce à un nouvel outil, mais grâce à une compréhension fine des parcours citoyens.
« Un partenaire externe peut apporter de la méthode, de l’expérience, mais il ne remplacera jamais la mémoire organisationnelle de 20 ans et plus d’évolution des systèmes souvent mal documentés. Quand on marginalise les experts internes, on se prive d’un ingrédient indispensable de la solution », précise Antoine Desjardins (nouvel onglet).
Dans les mégaprojets publics, cette erreur est structurelle.
La rectifier devrait être une priorité.
Remplacer la fausse métrique du « on time, on budget »
Livrer selon le calendrier ne garantit en rien la création de valeur
Dans les grands projets de transformation numérique, le respect du budget et de l’échéancier occupe souvent la place de principal indicateur de performance.
Pourtant, un projet peut être livré « selon les règles » tout en échouant complètement à générer de la valeur.
Le système Phénix en est l’exemple le plus frappant : déployé en respectant les jalons officiels, il comportait pourtant plus d’une centaine de défauts connus et a provoqué une crise nationale de rémunération.
On a optimisé le calendrier plutôt que la qualité, sacrifiant l’expérience des employés, comme des citoyens.
La création de valeur comme nouvelle boussole ?
Pour sortir du paradigme erroné du « on time, on budget », les organisations doivent mesurer la valeur créée plutôt que la conformité.
Des indicateurs plus pertinents existent :
- Adoption des utilisateurs (taux d’utilisateurs actifs, fréquence, etc.)
- Expérience utilisateur (NPS, satisfaction des employés, réduction des frictions, etc.)
- Fluidité des parcours et réduction des frictions
- Impact sur les indicateurs d’affaires
- Réduction de la dette opérationnelle
- Taux d’erreurs (nombre d’incidents majeurs, récurrence des corrections, etc.)
- Time to First Value (temps nécessaire avant que les premiers bénéfices tangibles soient observables)
Or, ces indicateurs n’ont leur pleine valeur que si les dirigeants du projet ont le courage de bien les poursuivre.
« La majorité des transformations échouent parce qu’elles mesurent ce qui est simple, et non ce qui est essentiel », nous rappelle Antoine Desjardins (nouvel onglet).
Avons-nous le courage de retarder un livrable pour protéger la vision ?
Même avec les bons objectifs, les projets de transformation numérique prennent souvent racine dans un « optimisme excessif » concernant le calendrier et la portée du projet.
Les dirigeants ont tendance à percevoir la technologie comme une baguette magique, négligeant la complexité de l’exécution.
Maintenir un calendrier irréaliste pour sauver les apparences mène invariablement à ce que les experts nomment la « détresse » du projet : des conditions adverses qui ne peuvent plus être résolues par la routine et qui exigent une intervention agile immédiate.
Un leadership numérique mature se mesure à sa capacité à dire non : non à un déploiement prématuré, non à un calendrier irréaliste, non à une solution qui trahit la vision initiale.
Cette maturité exige de rompre avec la culture de l’illusion.
Dans de nombreux fiascos, les dirigeants préfèrent maintenir une façade de conformité plutôt que d’admettre une explosion budgétaire ou un décalage technique.
Ce manque de transparence crée ce que les experts appellent une « détresse de projet », où les problèmes s’accumulent sans pouvoir être résolus par les méthodes de routine.
Le courage managérial consiste ici à lever le voile sur l’état réel des avancées, quitte à décevoir les attentes immédiates du conseil d’administration pour garantir la pérennité de l’organisation à long terme.
En bref, retarder un livrable pour protéger la vision est l’acte de gestion le plus responsable qu’un dirigeant puisse poser.
Cela nécessite l’humilité de revoir ses hypothèses et la force de pivoter lorsque les indicateurs de performance, qu’ils soient financiers ou humains, signalent un décrochage.
De la promesse à la preuve : reconstruire la confiance dans le numérique public
Les mégaprojets publics ne déraillent pas parce que le numérique serait « trop complexe » ou les technologies trop rapides pour l’État.
Ils déraillent surtout parce que nous appliquons encore un modèle de gestion hérité d’une époque où l’on achetait des systèmes, sans reconnaître que les projets numériques sont en réalité des transformations profondes de la manière dont l’État décide, apprend et sert les citoyens.
Les fiascos passés, comme Phénix et SAAQclic, ne sont pas des accidents isolés, mais les symptômes d’un modèle culturel et organisationnel inadapté aux ambitions numériques actuelles.
Une constante se dégage : les mégaprojets ne ratent pas à la fin, ils ratent au début.
Ils échouent lorsque l’on néglige les fondations conceptuelles, humaines et organisationnelles.
Les leviers de redressement sont désormais bien identifiés :
- Clarifier la mission avant de choisir la solution ;
- Mobiliser les talents à l’interne ;
- Mesurer la valeur d’usage plutôt que la conformité contractuelle ;
- Développer la capacité à dire « non » à un déploiement prématuré pour protéger l’adoption réelle.
La confiance dans le numérique public ne se reconstruira ni par un décret ni par une nouvelle « grande plateforme », mais par l’adoption d’une nouvelle discipline quotidienne : celle de la preuve, patiente, incrémentale, et profondément ancrée dans la réalité des citoyens.
J’allais oublier, avant que vous ne quittiez…
Cet article fait partie de ma série Turbulences.
Si vous aimez les réflexions sans filtre et les explorations audacieuses des tendances numériques qui bousculent notre monde, du marketing à l’IA, en passant par l’environnement… alors Turbulences est faite pour vous.
Une infolettre pensée comme une conversation spontanée, là où les idées prennent leur envol avant même d’être parfaitement lissées.
Sources
- Tabrizi, B., Lam, E., Girard, K., & Irvin, V. (2019). Digital transformation is not about technology. Harvard Business Review.
- Joukhadar, G., Jiang, R., Harrington, K., & Thorogood, A. (2023). Promoting digital innovation for sustainability in the public sector. Communications of the Association for Information Systems, 53, 240-277. https://doi.org/10.17705/1CAIS.05310 (nouvel onglet)
- Pombriant, D. (2021). Do you have the right software for your digital transformation? Harvard Business Review.
- Andriole, S. J. (2017). Five myths about digital transformation. MIT Sloan Management Review, 58(3), 20-22.
- Flyvbjerg, B., & Gardner, D. (2023). How big things get done: The surprising factors that determine the fate of every project, from home renovations to space exploration and everything in between.
- Commission d’enquête sur la gestion de la modernisation des systèmes informatiques de la Société de l’assurance automobile du Québec. (2026). Sommaire : Rapport et recommandations. Gouvernement du Québec.
- Goss Gilroy Inc. (2017). Lessons learned from the transformation of pay administration initiative. Gouvernement du Canada. Lien (nouvel onglet)
- Mercure, P. (2025). Projets numériques : Fais-moi un sandwich beurre d’arachide-confiture. La Presse.